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S&OP vs. Plano Mestre de Produção: diferenças e interações entre os dois processos
A Gestão de Operações dentro da Cadeia de Suprimentos SCM (Supply Chain Management), é uma área crítica para o sucesso de qualquer empresa que produz e vende bens físicos. Dois processos essenciais nessa área são o Planejamento de Vendas e Operações (S&OP) e o Plano Mestre de Produção (MPS). O S&OP visa equilibrar a demanda do mercado com a capacidade de produção, enquanto o MPS é utilizado para definir o que deve ser produzido, quando e em que quantidade. Embora distintos em objetivos e metodologias, esses processos são interdependentes e se influenciam mutuamente. Um plano de vendas e produção bem-sucedido gerado pelo S&OP é a base para o MPS e, por sua vez, o MPS fornece informações importantes para o S&OP.
O S&OP é um processo de planejamento integrado que visa equilibrar a demanda do mercado com a capacidade de produção. Na área de previsão de demanda, existem diversas heurísticas que podem trazer mais qualidade e assertividade nas previsões. O objetivo principal do S&OP é criar um plano de vendas e produção que possa ser seguido pela empresa em um horizonte de planejamento de curto a médio prazo. O S&OP é um processo que envolve todos os departamentos da empresa, incluindo Vendas, Marketing, Produção, Finanças, Logística, Suprimentos e principalmente o PPCP (Planejamento, Programação e Controle de Produção).
O MPS, por outro lado, é um processo de planejamento de curto prazo que detalha a quantidade e o tempo de produção para cada item, ou seja, com um viés mais operacional e que representa o “desdobramento” do plano. O MPS é geralmente criado com base no plano de vendas gerado pelo S&OP e é utilizado para definir o que deve ser produzido, quando, em que quantidade e qual grupo de recursos aquele volume de produção deve ser programado e executado. Além das visões mínimas de execução, é esperado que o planejamento deste processo traga uma expectativa de utilização de horas produtivas nos recursos, bem como uma visão do consumo de mão de obra e matéria prima ao longo do tempo.
Uma das principais diferenças entre o S&OP e o MPS é o horizonte de planejamento. Enquanto o S&OP tem um horizonte de planejamento de longo prazo, geralmente de seis a dezoito meses, o MPS é um plano de curto à médio prazo, geralmente com um horizonte de um a três meses. O S&OP é mais estratégico, enquanto o MPS é mais tático. Além disto, após os volumes de produção estarem bem definidos, deve existir uma integração com o processo de cálculo de materiais, onde por exemplo o MRP (Material Requirements Planning) fará a explosão das necessidades de materiais para a criação efetiva dos objetos (ordens de produção e ordens de compra) que serão necessários para a sequência dos processos de execução do plano.
Apesar das diferenças, o S&OP e o MPS são interdependentes e se influenciam mutuamente. O plano de vendas e produção gerado pelo S&OP é a base para o MPS. Por sua vez, o MPS fornece informações importantes para o S&OP, permitindo que a empresa ajuste seu plano de vendas e produção para se adaptar às mudanças na demanda do mercado e nas capacidades de produção. Com maior maturidade nos processos, ferramentas de tecnologia avançadas fornecem visões claras de tendências e sugestões de correção, acelerando a geração de planos e aumentando a aderência entre os volumes planejados e realizados.
Em resumo, embora o S&OP e o MPS tenham objetivos e metodologias diferentes, eles são processos complementares e interdependentes. O S&OP é um processo estratégico de planejamento integrado que visa equilibrar a demanda do mercado com a capacidade de produção, enquanto o MPS é um processo tático que detalha a quantidade e o tempo de produção para cada item. Ambos os processos são críticos para a gestão eficaz de operações em uma empresa de produção e são imprescindíveis para a gestão eficaz da Gestão da Cadeia de Suprimentos (SCM).
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Fontes:
1 - "A hybrid MPS-MRP approach for production planning and scheduling in multi-stage batch production systems" (2021) por Chengbin Chu e Jianhua Zhong.
2 - "A multi-objective optimization approach for the master production scheduling problem with fuzzy demand and setup times" (2020) por Seyed Mehdi Saghaian Nejad e Hossein Mahlooji.
3 - "Master production scheduling: literature review and directions for future research" (2020) por Huynh Trung Luong e Seungchul Lee.
4 - "Optimizing the master production schedule with deep reinforcement learning" (2020) por Jack Kosaian, Alexei Bastidas, e David Simchi-Levi.
5 - "Modeling the robust master production scheduling problem under uncertainty" (2019) por Sara Matin e Mohamad Zandi.
6 - "Master production scheduling problem: state-of-the-art and future research directions" (2019) por Rong Qu, Fang Dong, e Zhenming Zhang.
Referências Bibliográficas:
1 - Vollmann, T. E., Berry, W. L., Whybark, D. C., & Jacobs, F. R. (2005). Manufacturing planning and control systems for supply chain management (5th ed.). New York: McGraw-Hill/Irwin.
2 - Gupta, S., & Maranas, C. D. (2003). Managing demand uncertainty in supply chain planning. Computers & Chemical Engineering, 27(8-9), 1239-1256.
3 - Domschke, W., Drexl, A., & Klein, R. (2010). Production and logistics. Springer.
4 - Wacker, J. G. (1998). A definition of theory: research guidelines for different theory-building research methods in operations management. Journal of Operations Management, 16(4), 361-385.
5 - Kallrath, J. (2004). Planning and scheduling in manufacturing and services. Springer.
6 - Berry, W. L., Whybark, D. C., & Vollmann, T. E. (1984). Manufacturing planning and control: the evolution of MRP and JIT. Management Science, 30(4), 461-477.
Sobre o autor:
Consultor APS da LSB